2005年是中国家电连锁企业快速扩张的一年，在充斥着“占位”思想的一股热潮中，“跑马圈地”的意义早已超过了选址开店本身，国美索性直接选中已经成形的地区连锁商一举并购。但是，与之相伴随的却是“连锁泡沫论”的不绝于耳。
“紧迫感”仍旧存在，尽管2005年国美以250多亿元的销售额雄踞家电零售行业头把交椅，但紧随其后的苏宁电器的销售额也达到220亿元左右。在2006年，这种“跑百米”的扩张速度是否还有延续的可能？
黄：根据我们的预测和国际的规律，中国虽然现在竞争很激烈，但比很多国家的同期好得多。好的方面是，大家基本都能盈利，尽管利润很低；不好的是，目前正处于快速扩张的过程，竞争激烈。
去年到今年，我逐渐意识到企业应该细化，形成独特的模式和差异化竞争。现在，我们还在积极探索，这些不是一朝一夕可以改变的。
黄：在把握利润与风险的平衡时，我们是站在企业安全的角度去平衡所有的事情，并不是把盈利放在第一位。国美的发展是整体利润的提升，而不是利润率的提升。这是我们现在的战略。
网络是我们的根本，没有店面我们无从谈起，未来单店效益将成为我们主要考量的标准。
市场有没有饱和可能是我们5年后最关心的问题。站在国美的角度，我们没有达到目标，饱和度还没够，国美必须要扩张，这是市场给我们的机会。
在扩张过程中，谁都想成为“沃尔玛”，而不希望后面出现另一个“沃尔玛”把它吃掉。没有扩张就没有大型企业。我不认为因为一个企业倒闭就草木皆兵是正确的。
国美花了五六年的时间开了100多家店，去年一年开了200多家店，是6年总和的1.5倍。花掉这么多钱以后，我们还能保持销售额的增长，利润总额还能略有增长。我不排除在200多家店的选址中肯定有失误，但我们有勇气开200多家店，就有勇气封掉20多家店，而不会选择开20家店而关1家店。市场需要的是规模。
记者：但现在在上海、北京、广州这些一线市场，家电连锁扩张的速度很快。最近，大中刚刚在北京关了3家店，一线市场也不存在饱和？
黄：现在并没有达到饱和，大中关店可能是它感觉到饱和，但也可能是它对外的一个策略。趋于饱和的时候，人们会自觉地放慢速度。
记者：从去年到今年，中国零售市场中的一些外资企业逐渐收缩。另外，按照国家政策农村市场将是扩大的市场，对国美的管理思路是不是有新的触动？
黄：对于我们来讲只是对手不同而已，快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼。如果没有鱼游进来，我们这条鱼也会被饿死。淘汰加速这个状态，大家都看到了，但大家忽略的是，有知难而退的，有被吃掉的，但是其他的在壮大，并不是说整个行业的衰弱。很多企业的退出，应该说更多的是自身的原因。
记者：国美引进管理190亿美元资产的美国华平，让他成为国美的第二大股东是不是出于安全的考虑？
黄：有很多方面的意义，但最主要的是出于安全考虑，我们不会白白地让它赚钱。华平的意义不仅是资金，他们投入的钱还在银行没动，华平表面上是财务者，但是起到了战略者的作用。它让企业在制度上更社会化，这对未来意义深远。
记者：2005年、2006年，国美在全国开店陆续采取购买店面的方法，买一个店面动辄一两亿元，这是否会给全国连锁带来一定风险？
黄：我们购买店面的计划是不超过总店数的10%，这些店一方面地段好，租金昂贵；另一方面可能是需要作为旗舰店重点发展，以一带十。关键是掌握一种平衡。这也会增加企业的竞争力、安全系数。不过，也不是每家企业都买得起，每家企业都有自己的一笔账。
在“终端为王”的时代，经销渠道商掌握了强硬的话语权。家电制造商则在低利润中挣扎，不堪忍受连锁零售巨头进场费、促销费、广告费……甚至开始自修渠道，希望冲破重围。
黄光裕对此的评价却冷静得让人心惊：“当我们的利润减少，是不是也要指责工厂给我们的返点太少？他们应该寻找自己的原因！”
记者：春节过后，听说您与苏宁的张近东、大中的张大中、永乐的陈晓等其他连锁商走得比较近？
黄：不错，工厂对零售业的言论极度走偏了，这促使我们不得不走到一起探讨这些问题，检讨我们自己是否存在这方面的错误。可以说，是厂家把我们挤对到了一起。
记者：各个零售行业都存在进场费的问题，供应商与零售商的冲突似乎正开始成为媒体的焦点。
黄；先举个工资的例子，工资的总收入是若干块组成的，进场费只是若干工资中的其中一块。如果工厂不把进场费给我，它在别的地方也要增加费用，否则，我们就活不下去，这是必然的。工厂以此大说特说渠道，是片面、不理智的。
如果不是分作几块支付，工厂给我们货的时候就要把综合毛利一次性给我，正因为有了进场费，我们会在销售完产品后，再把利润要回来。为什么要进场费？第一，减少工厂压力；第二，让工厂提前投入，共同做好卖场。没有国美与他们的交易方法，工厂在某种程度上也不能这么强。只不过我们发展的速度可能比他们自身还要快，他们跟不上而已。工厂在这方面实在是挑不出渠道什么毛病。
黄：给大家提供两个数据：第一，国产品和合资品基本雷同的产品，差价基本上在35%左右。我相信国产品现在的利润很低，很多产品的核心零部件来自于合资企业，他们的成本比合资企业高，价格却还要比他们低30%，这说明真正的问题不在于渠道商压价，企业应该做的是技术创新和提高品牌价值。对我们来讲，国外企业经营的综合毛利在18%至25%，我们还远达不到这种水平。
第二，很多工厂采取代理的方式，某个空调厂家给我们的扣点是12点多，给代理商的是19点。我不理解，为什么给代理商都不亏，反而给我们就亏了。
记者：但在整个微利的家电产业链中，厂家和商家只能共同分享这些利润，“和谐”到底是怎样一种盈利模式？
黄：最重要的还是双方真正的合作，资源、信息共享互补，生产更好的产品，才能提高双方可持续发展的利润空间。打嘴仗解决不了问题。厂家真正的竞争对手并不是渠道商，是他们的同行。
中国家电行业线年，长虹倪润峰挑起的价格战，给国产品牌抢回了一个相当大的份额。当时，松下在市场上有14.5%的市场份额，国产品最高不超过5%，但是倪润峰用三个月时间，把松下按到了8%，让长虹到了17%。除了这次真正的较量，到现在这么多年，国产品和合资品几乎没有过真正的交手。
工厂真正要做好的，是要从同类工厂的较量逾越到与合资企业、外资企业的较量。只有跨越了这些阶段，它才能真正地静下心来，和渠道商研究合作。
我们希望工厂可以创新，或者有它自己的核心技术，能够和国际企业竞争。我们这几年在这方面做了很多工作，尽管收效甚微。大家对国美并不了解，国美是非常有长远眼光的经营者，并不看重短期行为。
尽管以“速度”和“果敢”著称，但进军香港、与李嘉诚的丰泽电器短兵相接，还是让黄光裕不由得发出“做跨国企业要非常小心”的感叹。
但是，迅速膨胀的零售规模仍然让国美喊出了要国际化的渴望。而除了将国美的LOGO铺满世界外，经营模式的升华可能是对黄光裕最大的挑战。
记者：听说去年和今年，你不断考察国际市场，国美“走出去”进展到了什么阶段？
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